Carlos Ghosn construiu uma carreira rara na indústria automobilística: comandou fábricas, recuperou a Nissan, liderou Renault e Nissan ao mesmo tempo e chegou ao grupo dos executivos mais respeitados do mundo. Depois, foi preso no Japão e deixou o país escondido em uma caixa de equipamentos musicais, em uma fuga que envolveu um jato particular e um ex-integrante das forças especiais americanas.
A trajetória também virou fonte de reflexões sobre gestão e carreira. Ghosn não fala apenas de resultados conhecidos. Ele relata problemas que enfrentou, decisões tomadas, erros e consequências. A experiência prática vem antes da teoria: foram quase quatro décadas de decisões, conflitos e mudanças em empresas de diferentes países.
Da Michelin à Nissan
Ghosn entrou na Michelin em 1978. Três anos depois, já comandava uma fábrica na França. Aos 30, assumiu as operações da empresa na América do Sul, em um período de hiperinflação no Brasil, e ajudou a companhia a voltar ao lucro. Mais tarde, comandou a Michelin North America.
Em 1996, foi contratado pela Renault. Três anos depois, quando a empresa francesa comprou uma participação relevante na Nissan, Ghosn foi enviado ao Japão para recuperar uma companhia endividada, com perdas financeiras e queda na participação de mercado.
Ele fechou fábricas, reduziu custos e enfrentou práticas consolidadas no capitalismo japonês. A recuperação tornou Ghosn conhecido no país, onde sua história chegou a ser contada em mangá. Em 2005, passou a comandar Renault e Nissan simultaneamente.
Em 2003, a Fortune o colocou entre as dez pessoas mais poderosas dos negócios fora dos Estados Unidos. No ano seguinte, uma pesquisa feita pelo Financial Times em parceria com a PwC o classificou atrás somente de Bill Gates e Jack Welch entre os líderes empresariais mais respeitados do mundo. Uma década depois, a própria Fortune discutia quem poderia substituí-lo à frente da estrutura Renault-Nissan.
Prisão e fuga do Japão
Em novembro de 2018, Ghosn foi preso no Japão. Os promotores o acusaram de declarar remuneração abaixo do valor real e de usar recursos da Nissan em benefício próprio. Ele negou as acusações.
O caso ocorreu durante uma disputa pelo controle da aliança. A Renault havia ajudado a Nissan no fim dos anos 1990 e mantinha forte influência sobre a empresa, que se tornou maior que a sócia francesa. O governo francês, acionista da Renault, apoiava Ghosn.
Dentro da Nissan e de parte do establishment japonês, havia preocupação com uma integração maior e com a possibilidade de a montadora ficar cada vez mais sob controle francês. Ghosn sustenta que foi vítima de uma conspiração nesse contexto.
No fim de 2019, enquanto estava em liberdade sob fiança, ele saiu do Japão escondido em uma caixa usada para transportar equipamentos musicais, colocada em um jato particular. Michael Taylor e seu filho Peter participaram da operação. Ghosn chegou ao Líbano, onde permanece.
Impaciência, consenso e execução
Um dos exemplos usados por Ghosn para explicar sua visão de liderança envolve a tentativa de levar a Nissan para a China em 2002. Parte dos executivos resistia por medo de espionagem industrial. Em vez de rejeitar diretamente a proposta, a organização adiava novas análises.
Ghosn foi à China, negociou com o governo e fechou o acordo. Para ele, a impaciência indicava que o mercado avançava mais rápido que a empresa.
A mesma característica também teria produzido um erro. Ghosn apostou cedo no carro elétrico Nissan Leaf. A direção do mercado estava correta, mas a adoção demorou mais que o previsto, e a Nissan investiu antes de a demanda justificar o ritmo.
A lição não é agir sempre com pressa. É avaliar se a impaciência revela uma mudança que a organização ainda não percebeu ou se leva o líder a se antecipar demais. Um time capaz de questionar, impor limites e convencer o executivo a esperar pode reduzir esse risco.
Processos, governança, fóruns e mecanismos de consenso ajudam a evitar decisões ruins. Mas também podem atrasar escolhas necessárias. O custo da inação costuma aparecer anos depois, quando é mais difícil identificar quem deveria ter decidido.
Ghosn também defende que, quando uma análise reduz o problema a duas ou três alternativas parecidas, continuar procurando a opção perfeita pode gerar menos valor do que escolher um caminho e trabalhar para executá-lo. Na visão dele, o sucesso seria formado por 5% de estratégia e 95% de execução.
Planejamento continua sendo necessário, mas não elimina toda a incerteza. Depois de certo ponto, a vantagem pode estar em decidir, mobilizar a organização e executar melhor.
A carreira de Ghosn combina recuperação de empresas, integração de culturas, cortes de custos e decisões tomadas sob pressão. Para além da fuga do Japão, essa experiência oferece material para estudar as tensões da gestão: impaciência pode ajudar ou atrapalhar, consenso pode melhorar decisões ou adiá-las, e o líder precisa avançar sem deixar de ouvir quem pode contestá-lo.
Gian Kojikovski é CEO da Suno.
